پاسخ به هر دو سوال فوق "مثبت"، اما مشروط است. شرط اصلي نيز مرتبط با بررسي تمامي احتمالات فجايع و تدوين برنامه هاي تفصيلي مواجهه با هريك از اين احتمالات مي باشد. البته چنين وضعيتي نه تنها عملي نيست بلكه شامل قانون مرفي Murphy Factor نيز مي شود. قانون مرفي مي گويد اگر قرار باشد اتفاق بدي بيافتد، حتماً مي افتد! و بحران ها در غير مترقبه ترين زمان و صورت ممكن بروز مي كنند.

به همين خاطر هدف برنامه ريزي مديريت بحران اين است كه كل سناريو را در نظر گرفته و برنامه هاي منعطفي را تهيه كنيم كه همهء طرف هاي ذينفع آن را درك و تمرين كنند.

چه مي دانيم؟

بياييد هر آنچه كه در مورد بحران ها مي دانيم را مرور كنيم. آنچه محرز است اين است كه در طي بحران ها سازمان ها نيازمند پشتيباني فعال دوستان و حاميان واقعي هستند و به همين خاطر هيچ چيز مهم تر از حفظ رابطهء خوب و بلندمدت با طرف هاي ذينفع، مشاورين، كاركنان، اتحاديه هاي كارگري، جوامعي كه شركت در آنها فعاليت مي كند، واسطه ها، توزيع كنندگان و مشتريان و مهمتر از همه، رسانه هاي جمعي، نيست. در واقع سه نوع بحران بر حسب محدوديت ها و شرايط زماني وجود دارد:

1.        بحران هاي فوري

2.        بحران هاي در حال ظهور

3.        بحران هاي پايدار

بحران هاي فوري آن دسته از بحران هايي هستند كه قاعدتاً  به ذهن متبادر مي شود. ماهيتشان ايجاب مي كند كه درمورد وقوع آنها هشداري دريافت نكنيم. طبعاً قادر نيز نيستيم كه مسئله را از قبل بررسي كنيم و طرح تشريحي اي نيز آماده نداريم تا بتوانيم فوراً به اجرا بگذاريم.

در هيچيك از بحران ها ارتباط خوب با طرف هاي ذينفع تا بدين حد اهميت ندارد. در اين قبيل بحران ها هزينه تحمل صدمات در صورت نارضايتي سهامداران، كاركنان، تامين كنندگان و به ويژه مطبوعات به صورت تساعدي افزايش يافته و شركت قبل از شروع جنگ، آن را مي بازد.

بحران هاي در حال ظهور ممكن است به آهستگي تكوين يابند اما از لحاظ عنصر غير قابل پيش بيني بودن به مانند ديگر بحران ها هستند. مشكل در اين گروه از بحران ها اين است كه مسائل را به درستي تشخيص داده و به نحوي دركنار يكديگر قرار دهيم كه وقوع يك بحران را به مانند فوران آتش از كوهي خاموش، پيش بيني نماييم.

اگر همه توان پيش بيني صددر صد داشتيم مي توانستيم زمان لازم را براي آماده سازي و برنامه ريزي امور داشته باشيم. اما نكته اينجاست كه حتي اگر بتوان بحران قريب الوقوع را تشخيص داد، انتقال فوريت و اهميت آن به مديران ارشد سازمان كار بسيار مشكلي است. همهء ما به حدي با مسائل مختلف دست به گريبان هستيم كه حاضر نيستيم قبول كنيم كه تسونامي جديدي را پيش رو داريم.

شايد بهترين روش براي رويارويي با اين وضعيت تهيه گزارش مستدل و دقيقي در مورد قريب الوقوع بودن بحران باشد؛ منتهي اين گزارش بايد موجز و كوتاه باشد تا مديران زماني براي مطالعهء آن پيدا كنند و در عين حال فرهنگ سازماني نيز بايد مشوق اين نوع ارتباطات و گزارش دهي ها بوده باشد.

عمده ترين نكته اين است كه نصيحت ژنرال جونز را به يادداشته و "خونسردي" خود را حفظ كنيم. در صورتي كه بحران از ميان برود مي توان نفس راحتي كشيد و از وضعيت قرمز خارج شد.

بحران پايدار ممكن است هفته ها، ماه ها و حتي سال ها طول بكشد. اين بحران ها به واسطهء حدس، گمان و شايعه دامن زده مي شوند و مورد توجه مطبوعات نيز هستند. قاعدتاً مي توان اين بحران ها را با بيان واقعيت (هر قدر هم كه سخت باشد) به انتها رساند. در برخي موارد شايعات بلند مدت (به طور مثال در مورد به فروش رفتن شركت) را فقط بايد تحمل كرد. 

مروري بر مباني

صرف نظر از نوع بحران، همواره بايد به مباني رجوع كرده و به دو عنصر "پيام" و "مخاطب" توجه كنيم؛ به عبارت ديگر بايد بدانيم كه به ‌چه كسي، چه بگوييم. در صورت خلاء اطلاعاتي بحران حاد تر مي شود و به همين لحاظ مديران شركت مي بايد همواره با باز نگهداشتن كانال هاي ارتباطي آتش را خاموش كنند.

در عين حال وقتي شركتي در موضع دفاعي قرار مي گيرد ناظرين چنين برداشت مي كنند كه احتمالاً مقصر است و اگر شركت استراتژي برون-گرا اتخاذ كرده و خود ابتكار عمل اطلاعاتي را به دست گيرد، چنين برداشت مي شود كه مسلط و صادقانه عمل كرده است و به همين سخنان مديرانش مورد قبول مستمعين واقع مي شود.

چه بايد كرد؟

به هنگام وقوع بحران چه بايد كرد؟ در صورتي كه برنامه مواجهه با بحران داشته باشيد بايد آن را از كشو درآورده و اجرا كنيد يا اينكه مي توانيد كميته بحران را تشكيل داده و اوضاع را زير نظر بگيريد. كميته بحران قاعدتاً متشكل از چند نفر از اعضاء هيات مديره و مديران مالي، حقوقي، منابع انساني، فروش، روابط عمومي و تحقيق و توسعه مي شود. ميزان حضور و مشاركت اين افراد به نوع و وسعت بحران بستگي دارد. اما بايد توجه داشت كه نبايد اجازه داد كه وكلاي حقوقي بحران را از جانب شركت هدايت كنند.

كليهء خطوط ارتباطي را باز كنيد. از متخصصين داخل و بيرون از شركت كمك بخواهيد تا جوانب تخصصي تاثير بحران بر طرف هاي درگير را به خوبي براي شما روشن كنند.

مديران ارشد مي بايد در جريان اخبار بد و يا خوب قرار گيرند. و مديران مياني بايد قبول كنند كه واكنش و اقدامات مديران ارشد احتمالاً با نظرات ايشان در مورد بهترين راه برخورد با بحران، تفاوت دارد. به هر حال اين مديريت ارشد است كه مي بايد به هنگام بروز بحران سازمان را هدايت كند.

شفافيت در سطح مديريت اساسي است. مديران بايد به دنبال علل ريشه اي و راه حل هاي بگردند. كاملاً آثار بحران را بر فروش، كاركنان و حتي ارزش سهام بررسي كنيد. اين ارزيابي مي تواند بر برنامهء ارتباطي شما اثر گذارد: هيچ قول خلاف واقعي را ندهيد و واقعيات را وارونه جلوه ندهيد.

كميته بحران مي بايد سخنگويي را انتخاب كند كه ترجيحاً بايد يكي از مديران ارشد بوده و به هيچ عنوان نمي بايد از اعضاي تيم روابط عمومي باشد. كليه سوالات مي بايد به سمت اين فرد هدايت شود. كليه مصاحبه هاي تلويزيوني و مطبوعاتي بايد خارج از حوزهء فيزيكي بحران تشكيل شود.

اخبار مي بايد به موقع به سمت رسانه ها هدايت شود و هيچ تبعيضي نبايد بين رسانه هاي مختلف بگذاريد. به ياد داشته باشيد كه حين بحران داشتن حتي يك دشمن هم زياد است و بايد همواره به دنبال جذب دوستان و حاميان بيشتري باشيد. ناراحت كردن خبرنگاران مي تواند تنها وضعيت را وخيم تر كند.

كار با خبرنگاران بايد توام با صداقت و شفافيت باشد. احتمالاً بايد آماده باشيد كه داستان را به طور كامل بيان كنيد چون اگر بخواهيد در بازگويي حقيقت صرفه جويي كنيد ديگر گروه هاي رقيب اين كار را به جاي شما خواهند كرد.

در طي بحران سازمان بايد درگيري خود را نسبت به مسئله نشان دهد اما اين درگيري نبايد منجر به هرج و مرج و به هم ريختن امور شود. مديران بايد تمام وقت در دسترس باشند. حوزهء مديريت بحران مي بايد مداوماً پاسخگوي سوالات بوده بدون اينكه افراد ثانويه مجاز باشند نظرات غير رسمي خود را منتقل كنند.

تازماني كه مطبوعات علاقه مند به پي گيري موضوع هستند واكنش متناسب نشان دهيد، اما با كمرنگ شدن موضوع اصراري به پيگيري مسائل نداشته و از حوزهء مطبوعاتي عقب نشيني كنيد.

با كمرنگ شدن بحران همه چيز را به فراموشي نسپاريد. اين بهترين وقت براي ارزيابي آنچه كه اتفاق افتاده و نحوهء واكنش شما به آن مي باشد. توصيه مي شود برنامه بحران را در دسترس قرار دهيد و آن را مورد بازنگري قرار دهيد.

به هنگام وقوع بحران چه نبايد كرد؟

به هنگام وقوع بحران از 10 مورد اجتناب ورزيد:

1.        در مورد آنچه كه نمي دانيد قضاوت نكنيد.

2.        مسئله را براي مطبوعات كمرنگ جلوه ندهيد چون اگر جدي باشد حقايق بعداً برملا مي شود.

3.        اجازه ندهيد داستان به صورت مرحله اي به اطلاع عموم برسد.

4.        اجازه ندهيد وكلا بر اوضاع مسلط شوند چون مديريت ضعيف جلوه خواهد كرد.

5.        هيچكس را بابت هيچ چيز مقصر ندانيد.

6.        سعي نكنيد بيش از حد منطقي باشيد؛ به مسائل عاطفي هم بپردازيد چون مورد توجه مطبوعات است.

7.        اطلاعات شخصي افراد را برملا نسازيد.

8.     نگوييد: "نظري ندارم" چون اين عبارات سازمان شما را مقصر جلوه مي دهند. اما مي توانيد بگوييد كه چرا در حال حاضر قادر به اظهار نظر نيستيد. هيچوقت و به هيچ عنوان اظهار نظر غير رسمي نكنيد.

9.        نسبت به رسانه ها برخورد ترجيحي نداشته باشيد.

10.     ازاين فرصت براي ترويج فروش محصولات و خدمات استفاده نكنيد.