مدیریت بیکار

●  كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.

●  كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.

●  كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.

●  كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.

●  كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.

●  كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.

●  كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم : رويكرد فرايندي (Process approach)

نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مينمايد.بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.

●  مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.

●  قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.

●  فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.

●  بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.

●  ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.
 اصل پنجم : رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)
شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.مديريت سيستمي با يكپارچه و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.

●  بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.

●  نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.

●  قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.

●  تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.

●  سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

اصل ششم : بهبود مستمر (Continual improvement)

بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.
بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.

●  منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.

●  بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.

●  مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.

●  بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

 اصل هفتم : تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها

(Factual approach to decision making)
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.

●  داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.

●  داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.

●  تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.
 اصل هشتم : ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان

 (Mutually beneficial supplier relationships )

سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

●  ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.

●  تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود

●  تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.

●  ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.

●  اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.

●  تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.

●  تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.

1. اين مقاله ترجمه‌اي است از:

International Standards. Quality management principles.

availableat:http://www.iso.ch/iso/en/iso900014000/understand/qmp